内容简介：本报告试图从以下几方面反映意见和建议
一、与公司发展战略的匹配
二、股份公司总部职能部门
三、个人角色
四、制度与流程
五、其他方面
管理体制
在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则在总部总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，是受总部控制的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效；
股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开；
股份公司严格控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能；
股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短；
目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。
、总部的管理层次
股份公司与？？？？公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多；
总部对A事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性；
销售总公司与A事业部的关系──双方协调难度大；
在具体操作上，总部－事业部－分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失；
对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理的负担和精力；
高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错位”（如人员调动）；
股份公司职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率；
股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应把握住。
职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限；
管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理，则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位；
高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对A事业部特别是？？？？公司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见；
高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。
总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报
总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理

等等...