二十一世纪是动荡的，极富变化以及令人难以捉摸的。过去传统一脉相传的规则系统，如今已不适用于昨是今非的多变环境。自Hammer and Champy写了「企业再造(Re-engineering the Corporation)」一书后，全球吹起了一股变革的风气。台湾微软公司自公元1995 年开始致力于组织结构弹性化、不断创新以及以客为尊的组织文化，随环境变化而调整组织架构与策略。同样的，台湾的宏碁公司在公元1992 年因为购并策略的失败，也投入组织变革(organizational change) 的行列。 Van de Ven and Poole(1995)认为变革是一种现状的改变，组织变革可通称所有组织现状改变的一种现象。由于企业的经营环境不再稳定如昔，迫使组织不得不进行变革，但是变革往往是极为痛苦的一种过程。要如何推动组织变革？由谁来规划执行变革过程？Grinyer, Mayes, and Mckiernan(1988)认为推动变革的五项刺激物为外部实体的干预、所有权的变动、新的CEO、高阶经营者(top management) 对问题的认知以及高阶经营者对新机会的看法。由此可知，高阶经营者的态度和行动对于组织变革有很大的影响。