内容简介：冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
两种不同性质的冲突的比较
冲突的来源
价值观和利益的冲突
目标需求的差异
为有限资源而竞争
认知差距
职责不清
信息误差
角色混淆
处事不公，领导偏差
个人的素质和经历，行为风格不同
工作本身所具有之冲突性
冲突之原因分析：
沟通
沟通的可能障碍
沟通的形态差异
结构
团队大小及专业化程度
成员目标一致性及领导风格
团队间相互依赖程度
个人
价值观
个人特质及个性
冲突管理的意义与共识
两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。
如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。
对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。
现代冲突观
在任何组织中，冲突是无法避免的；
管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；
冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；
最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；
管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突对团队的利与弊
冲突的前兆
不安
偶发事件
误解
紧张
危机
冲突反应的意图类型：
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
双方如何各取所需？
是否存在资源短缺？
如何扩大关键性资源？
滚木法
我的重要和次要问题是什么？
双方的重要和次要问题是什么？
我的重要问题在对方是次要问题吗？
对方重要问题在我是次要问题吗？
双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
交易法
对方的目的和价值观是什么？
我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
我的建议给对方造成哪些风险和代价？
如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
对方的建议是想要解决哪些关切点？
我的建议是想要解决哪些关切点？
在这些关切点中，双方的优先选择是什么？
怎样才能满足双方的优先选择？
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